La desigualdad de género afecta a los resultados económicos y sociales de las mujeres en casi todos los ámbitos. Es visible en las diferencias salariales, de empleo y de ingresos, en los modelos de segregación ocupacional y en la escasa presencia de mujeres en puestos de liderazgo e instituciones políticas.
Estas diferencias se amplían aún más en el caso de las mujeres que asumen un papel principal en la crianza de los hijos, a menudo precisamente en el momento en que, de otro modo, sus carreras profesionales se acelerarían.
Un estudio realizado en Alemania muestra que, una vez que asumen la tarea de criar a los hijos, a las mujeres se les asignan menos tareas analíticas, complejas e interactivas, sobre todo cuando reducen su jornada laboral, cambios que pueden reducir silenciosamente sus futuras oportunidades de ascenso.
La penalización de la maternidad
En un artículo publicado recientemente en la revista ‘Journal of Marriage and Family’ titulado The Job Task Penalty for Motherhood (La penalización laboral por la maternidad), de Wiebke Schulz, de la Universidad de Bremen, y Gundula Zoch, de la Universidad Carl von Ossietzky de Oldenburg, analizan los cambios en las tareas laborales de 1.978 mujeres, a partir de datos del Estudio Nacional Alemán de Panel Educativo que abarca el periodo de 2011 a 2020.
Realizan un seguimiento de los cambios en cinco dimensiones clave de las tareas laborales asignadas a las mujeres, a lo largo de tres oleadas que abarcan un periodo de 12 años, incluidas las analíticas, complejas, autónomas, interactivas y manuales.
Funciones interactivas y analíticas
Wiebke Schulz explicó que las tareas interactivas suelen presuponer previsibilidad y “estar de guardia” para colegas y clientes. Cuando surgen -o se supone que van a surgir- limitaciones en la prestación de cuidados, estas tareas son las más fáciles de reasignar porque suelen requerir mucha coordinación y tiempo.
Las tareas analíticas o complejas pueden disminuir por dos motivos. En algunos trabajos, requieren una concentración sostenida o la asunción de procesos de trabajo más largos, lo que se hace más difícil bajo la presión del tiempo y los horarios fragmentados.
“Pero, lo que es más importante, la disminución también puede reflejar las expectativas de los directivos: los supervisores pueden apartar preventivamente a las madres de tareas de gran responsabilidad y crecimiento, independientemente de su capacidad real”, explicó Wiebke Schulz a ‘Euronews Business’.
Señaló que, tras el parto, muchos de los trabajos o funciones que se asignan a las mujeres se alejan del trabajo “altamente cognitivo y de gran interacción” y se orientan hacia un conjunto más reducido de tareas. El cambio no consiste sólo en cambiar de trabajo, sino que se manifiesta en lo que hacen las mujeres en su vida laboral después de ser madres, sobre todo cuando trabajan menos horas.
Incluso las pequeñas reducciones de tareas a corto plazo pueden acumularse. “Si en las tareas analíticas, complejas e interactivas es donde crecen las capacidades, se producen las señales de rendimiento y se construyen las vías de liderazgo, perder el acceso a ellas puede ralentizar el crecimiento salarial, reducir las posibilidades de ascenso y encerrar a las personas en trayectorias más planas, incluso aunque no cambien los puestos de trabajo”, afirma.
Aunque la investigación se refiere a Alemania, las conclusiones son de aplicación general y se extienden más allá de sus fronteras. Subrayó que se trata de un patrón muy similar en toda Europa, pero que la magnitud y la forma del efecto variarán en función de las instituciones y las normas.
Recomendaciones para hacer frente a esta desigualdad
Una forma de abordar este problema es hacer visible la asignación de tareas. Hacer un seguimiento de quién recibe tareas de alto crecimiento -como la titularidad de clientes clave, casos complejos o el liderazgo de proyectos- antes y después del permiso parental o del paso al trabajo a tiempo parcial puede revelar cuándo y cómo desaparecen silenciosamente las oportunidades.
Los empresarios también pueden replantearse cómo se diseñan las funciones a tiempo parcial. Al dividir el trabajo complejo en tareas modulares, formalizar los traspasos y confiar más en la propiedad basada en el trabajo en equipo, el trabajo analítico y de alta responsabilidad no tiene por qué tratarse como el dominio exclusivo del personal a tiempo completo.
Otro paso fundamental es formar a los directivos para que reconozcan los prejuicios basados en las expectativas. El mayor riesgo es la reasignación anticipada: las tareas se trasladan no porque haya cambiado el rendimiento, sino por suposiciones sobre la disponibilidad o el compromiso futuros.
Sus recomendaciones políticas son ampliar las guarderías de jornada completa y la cobertura escolar, reforzar los derechos a la flexibilidad con protecciones profesionales e incentivar los permisos y el cuidado de los padres para reducir la norma de que “la madre es la ajustadora por defecto” que configura las expectativas de los empleadores.
